Jak przeprowadzić rozmowę oceniajacą w ramach oceny okresowej?
Dobrze przeprowadzona rozmowa w ramach oceny okresowej może przynieść przełożonemu szereg korzyści:
- Poprawa komunikacji z podwładnymi: im lepiej znam swoich ludzi, tym szybciej się z nimi dogadam. Kierownik powinien znać preferencje i metody pracy swoich podwładnych i wiedzieć, co lubią, a czego nie. Dzięki tej wiedzy, szef skuteczniej będzie mógł dobierać argumenty podczas rozmów i łatwiej mu będzie pracownika przekonać.
- Lepsza znajomość zasobów, którymi dysponuje i zarządza kierownik – każdy szef musi wiedzieć jakie możliwości i predyspozycje posiadają jego pracownicy. Szczególnie jest to pomocne w sytuacjach nietypowych, awaryjnych lub planowanej zmiany. Warto więc podczas rozmowy zapytać w jakich pracach czują się najlepiej, jakie mają dodatkowe umiejętności i co ich pasjonuje.
- Skuteczniejsze motywowanie poszczególnych pracowników, a tym samym zespołu –najbardziej zmotywowani są ci pracownicy, którzy wierzą, że robią coś ważnego. Omawiając ich wyniki pracy, warto zapytać: „Jak sądzisz, co trzeba zrobić lub zmienić, aby to lepiej wykonać?”, „Czy można zrobić to lepiej?” lub też „Co spowodowało, że dany wynik jest niższy?” i „Czy można to poprawić?”. Jeśli kierownik wykorzysta później ich propozycje, zostaną one przyjęte przez pracowników dużo chętniej, niż te narzucone przez przełożonego.
Przepis na efektywną rozmowę
- kierownik powinien stworzyć harmonogram rozmów z pracownikami., wziąć pod uwagę czas na przygotowanie i wypełnienie arkuszy oceny.
- warto zastanowić się krótko nad przykładami, sytuacjami, konkretnymi wydarzeniami, które miały miejsce w ocenianym czasie (czyli co z przeszłości chcemy omówić, ocenić – konkrety a nie ogólniki i frazesy) i nad tym, co musi lub mogłoby ulec zmianie w przyszłości (co chcemy wspólnie z podwładnym ustalić na kolejny okres).
- trzeba sięgnąć do poprzednich celów i zadań i określić w jakim stopniu pracownik poprzednie założenia wykonał.
STRUKTURA ROZMOWY OCENIAJĄCEJ
Kierownicy często myślą, że prowadzenie rozmowy w atmosferze przyjacielskiej pogawędki będzie bardziej skuteczne. Okazuje się jednak, że jest dokładnie odwrotnie! Lepiej jeśli rozmowa przebiega według określonego schematu, w sposób bardziej formalny i metodyczny, co pozwoli obiektywnie przekazać konstruktywną krytykę.
- Cel i plan. W pierwszej kolejności kierownik musi przypomnieć cel rozmowy i podkreślić jej znaczenie dla przyszłej współpracy. Potem powinien przedstawić plan rozmowy i swoje oczekiwania wobec pracownika podczas trwania rozmowy.
- Stworzenie stosownej atmosfery. Ważne jest miejsce spotkania. Lepiej, aby kierownik wybrał neutralną salkę konferencyjną, niż swój gabinet. Powinien też dopilnować, aby nikt z zewnątrz nie przerywał rozmowy. Podczas rozmowy należy zadawać pytania otwarte, a krytykując zachować język pozytywów (nie „zrobiłeś to źle” ale „oczekuję byś w przyszłości zrobił to inaczej – tak a tak”). Musi też zachęcać pracowników do mówienia, nawet jeśli będzie musiał poczekać na odpowiedź. Warto, żeby prosił pracownika, aby sam zaproponował rozwiązanie.
- Określenie gdzie jesteśmy. W następnym kroku, kierownik musi przypomnieć zakres obowiązków oraz cele i zadania, które pracownik realizował w ocenianym okresie. Trzeba każdy punkt omówić w kontekście ogólnych wyników. To pomoże kierownikowi skonfrontować swoją wiedzę i opinię na temat poczynań pracownika z jego punktem widzenia. W podsumowaniu kierownik powinien uzgodnić listę działań i wyników pracownika.
- Autoanaliza pracownika. Kolejnym i kluczowym etapem rozmowy oceniającej jest autoanaliza pracownika. W tej części kierownik zadając pytania ma sprawić, że podwładny sam będzie analizował swoje działania i oceniał wyniki pracy. Szczególnie jest to potrzebne, jeśli w ocenianym czasie pojawiły się problemy, a taka autoanaliza pozwoli pracownikowi zrozumieć ich przyczyny, zastanowić się jakie błędy popełnił i jak poprawić tą sytuację. Jednak kierownik musi uważać, aby ta część rozmowy nie przerodziła się w „przesłuchanie”. Pracownik nie ma stawiać sobie stopni, ale zastanowić się nad własnym miejscem w firmie, mocnymi i słabymi stronami oraz obszarem do rozwoju. Można ułatwić tą część i skorzystać z formularza z pytaniami pomocniczymi:
· Proszę określić, które swoje obowiązki uważa Pan(i) za najważniejsze.
· Które z nich uważa Pan(i) za najtrudniejsze, a które – za wymagające jedynie rutynowych działań.
· Co uważa Pan(i) za największy swój sukces w minionym okresie ?
· Jakie były przyczyny i Pana(i) zdaniem czynniki które to umożliwiły ?
· Co uważa Pan(i) za porażkę w minionym okresie ?
· Jakie były tego przyczyny?
Aby zweryfikować, czy pracownik podczas samooceny nie przecenia swoich osiągnięć, warto prosić o uzasadnienie i podanie przykładów.
- Dokonanie oceny przez kierownika. W kolejnym kroku to kierownik na podstawie arkusza ocen musi punkt po punkcie omówić sposób oceny pracy podwładnego, uzasadniając swoje decyzje. Ważne, aby był przy tym konkretny i koncentrował się na faktach. Dodatkowo musi unikać uogólnień i krytyki osobowości pracownika.
- Komentarz pracownika. Pracownik ma prawo nie zgodzić się z oceną kierownika i uzasadnić swój punkt widzenia. W tej części kierownik musi wykazać się zdolnością aktywnego słuchania. Nie może przerywać pracownikowi i wdawać się w dyskusję, która może prowadzić do otwartego konfliktu.
- Oczekiwania pracownika.Po podsumowaniu części oceniającej kierownika powinien zachęcić podwładnego do określenia swoich oczekiwań. W przeprowadzeniu tej niezwykle trudnej dla obu stron części rozmowy pomocne może być pytanie: „Co mogę zrobić, aby w przyszłości lepiej nam się współpracowało” i/lub: „Jakich działań oczekujesz od kierownika w ramach wspierania ciebie w twojej pracy”.
- Plan działania.Teraz przyszedł czas na przygotowanie planu, który pomoże poprawić jakość i efektywność działań pracownika w kolejnym okresie współpracy – czyli to co jest najważniejsze w rozmowie oceniającej. Taki plan powinien uwzględniać: obszary wymagające poprawy, rezultaty jakich oczekuje kierownictwo, działania jakie pracownik podejmie, aby korygować swoje działania, termin realizacji w/w założeń.
- Określenie dokąd dążymy.Ostatnim punktem spotkania będzie wyznaczenie celów i zadań na kolejny okres. Często się zdarza, że ten punkt będzie wymagał oddzielnego spotkania. Szczególnie, jeśli rozmowa z pracownikiem była trudna. Jednak kierownik musi dołożyć wszelkich starań, aby spotkanie podsumować konkretnymi ustaleniami, koncentrując się na możliwościach, a nie na problemac
TECHNIKA PROWADZENIA ROZMOWY
– Bądź przygotowany na przeczekanie niezręcznych chwil ciszy, które mogą zapaść po Twoim pytaniu.
– Daj pracownikowi czas na znalezienie odpowiednich słów. Nie wchodź w słowo. Niektórzy potrzebują specjalnej zachęty do otworzenia się - muszą mieć pewność, że naprawdę chcesz wysłuchać tego, co mają do powiedzenia. Gdy cisza nadto się przedłuża można dodać „Chciałbym poznać Twoje zdanie w tym temacie” lub „Zależy mi na Twojej opinii”.
– Nie zakładaj, że wiesz, co pracownik chce powiedzieć. Niech powie to sam. Milczenie i nieśmiałość nie muszą oznaczać braku ambicji. Podejmij próbę wydobycia z niego prawdy o tym, co mu się nie podoba i jakie są jego najbliższe plany związane z życiem zawodowym.
– Wyjaśniaj i reasumuj na bieżąco słowa pracownika, okazując w ten sposób swoją troskę i upewniając się, czy dobrze zrozumiałeś jego słowa.
– Zadawaj pytania z wykorzystaniem parafrazy : „Jeżeli dobrze cię zrozumiałem to nie jesteś zadowolony z systemu wyszukiwania danych?”. Taki sposób weryfikowania poprawności zrozumienia może pomóc pracownikowi w dostrzeżeniu pewnych niespójności w jego myśleniu, szczególnie, jeśli jego zarzuty to lista ogólników. Jeżeli Ty z kolei powtórzysz pracownikowi jego wypowiedź, może on sobie zdać sprawę, że niektóre z jego punktów są po prostu nierealne.
– Unikaj zadawania pytań naprowadzających lub retorycznych, które mogą go zdenerwować: „No tak, ale to przecież wszystko zależy od twojej osobowości. Zakładam, że ty lubisz odpowiedzialność?”.
– Zadawaj tylko jedno pytanie na raz. Nie twórz listy pytań: „gdzie byłeś, gdy się to zdarzyło po raz pierwszy, dlaczego tego nie zgłosiłeś i jak zmienił się system od tamtego czasu?”. Przy tak zadanym pytaniu, pracownik może uniknąć odpowiedzi na pytanie, na które nie chce odpowiedzieć. A poza tym, zanim skończysz zadawać pytanie, pracownik może zapomnieć jego pierwszą część.
– Słuchaj uważnie. Nie wyłączaj się myślowo dlatego, że nudzi Cię to, co mówi pracownik.
– Strzeż się przed przyjmowaniem do wiadomości tylko pozytywów i ignorowaniem negatywów.
– Nie rozpraszaj się. Nie pozwól sobie na myślenie o czymś innym i nie okazuj zniecierpliwienia.
Podczas rozmowy z pracownikiem będziesz prawdopodobnie robił wiele notatek. Widząc to pracownik będzie miał wrażenie, że traktujesz go poważnie. Postaraj się jednak, aby:
– pisanie nie przeszkodziło Ci w słuchaniu,
– podnosić co pewien czas głowę znad kartki i utrzymywać z pracownikiem stały kontakt wzrokowy.
Istotne jest aby pamiętać, że rozmowa oceniająca poza podsumowaniem celów i zadań realizowanych w ocenianym okresie i zaplanowaniem przyszłych działań powinna również służyć:
- wyznaczeniu ścieżki rozwoju zawodowego pracownika,
- zweryfikowaniu zakresu jego obowiązków
- przekazaniu informacji zwrotnej
INFORMACJA ZWROTNA
Informacja zwrotna jest kluczowym elementem rozmowy oceniającej, gdyż dostarcza drugiej osobie wiedzy o tym, jak Ty spostrzegasz i odczuwasz jej działanie.
Cechy charakterystyczne dobrej (bezpiecznej i pomocnej) informacji zwrotnej:
¨ Mów o zachowaniu danej osoby, nie o samej osobie, np. raczej: „X przesadnie dużo mówił na ostatnim zebraniu o tym co nie było tematem zebrania”, zamiast: „X jest gadułą”.
¨ Skup się na swoich spostrzeżeniach, a nie na wyciąganiu wniosków.
¨ Dokonuj opisu, a nie ocen – tam gdzie to tylko możliwe.
¨ Opisuj zachowanie w kategoriach „mniej lub bardziej” a nie „tak lub nie”.
¨ Dziel się pomysłami i informacjami, zamiast udzielać rad.
¨ Zajmij się badaniem możliwości, nie zostawaj przy gotowych odpowiedziach i rozwiązaniach.
¨ Skup się na korzyści, jaką informacja zwrotna może dać odbiorcy, a nie na korzyści, jaką wyrzucenie jej z siebie da Tobie.
¨ Ogranicz się do tej liczby informacji, którą odbierająca osoba może spożytkować, a nie do tej, którą chciałbyś przekazać.
Jolanta Uran-Gędłek
Jolanta Uran-Gędłek - autorka jest coachem, konsultantem i trenerem. Wdrażała i weryfikowała systemy ocen pracowniczych w przedsiębiorstwach o różnych profilach działalności, przeprowadziła kilkaset godzin warsztatów na temat prowadzenia rozmowy oceniającej.
